馬化騰致信合作伙伴：灰度法則的七個維度

騰訊科技訊 7月9日上午消息，騰訊董事局主席馬化騰今日向合作伙伴發(fā)出公開信，從需求度、速度、靈活度等七個維度解釋互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新。

“在騰訊內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營過程中，有一個詞一直被反復(fù)提及，那就是“灰度”。任正非曾經(jīng)寫過《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是內(nèi)部管理上的妥協(xié)和寬容。”馬化騰說，怎樣找到最恰當(dāng)?shù)幕叶龋饶鼙３制髽I(yè)的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個靈活的環(huán)境；既讓創(chuàng)新不被扼殺，又不會走進(jìn)死胡同，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最需要深入思考的問題。

馬化騰從生態(tài)的角度觀察思考，把14年來騰訊的內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗(yàn)得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”，這個法則具體包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度等7個維度。

以下是公開信中對七維度的詳細(xì)解釋：

需求度：用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度

大家可能認(rèn)為說用戶有點(diǎn)老生常談，但我之所以在不同場合都反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)樽詈唵蔚臇|西恰恰是做起來最難的事情。

產(chǎn)品研發(fā)中最容易犯的一個錯誤是：研發(fā)者往往對自己挖空心思創(chuàng)造出來的產(chǎn)品像對孩子一樣珍惜、呵護(hù)，認(rèn)為這是他的心血結(jié)晶。好的產(chǎn)品是有靈魂的，優(yōu)美的設(shè)計、技術(shù)、運(yùn)營都能體現(xiàn)背后的理念。有時候開發(fā)者設(shè)計產(chǎn)品時總覺得越厲害越好，但好產(chǎn)品其實(shí)不需要所謂特別厲害的設(shè)計或者什么，因?yàn)橛X得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現(xiàn)自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。

騰訊也曾經(jīng)在這上面走過彎路?，F(xiàn)在很受好評的QQ郵箱，以前市場根本不認(rèn)可，因?yàn)閷τ脩魜碚f非常笨重難用。后來，我們只好對它進(jìn)行回爐再造，從用戶的使用習(xí)慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗(yàn)。這個方法看起來有些笨，但很管用。

我想強(qiáng)調(diào)的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當(dāng)然地猜測用戶習(xí)慣。比如有些自認(rèn)為定位于低端用戶的產(chǎn)品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認(rèn)為定位于高端用戶的產(chǎn)品，又喜歡自命清高。其實(shí)，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現(xiàn)。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設(shè)計和產(chǎn)品，這是人對美最自然的感受和追求。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)不是早年的單機(jī)軟件，更像一種服務(wù)，所以要求設(shè)計者和開發(fā)者有很強(qiáng)的用戶感。一定要一邊做自己產(chǎn)品的忠實(shí)用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當(dāng)中，去感受他們真實(shí)的聲音。只有這樣才能腳踏實(shí)地，從不完美向完美一點(diǎn)點(diǎn)靠近。

速度：快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本

我們經(jīng)常會看到這樣幾種現(xiàn)象：

有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；

有些人習(xí)慣于追求完美，總要把產(chǎn)品反復(fù)打磨到自認(rèn)為盡善盡美才推出來；

有些人心里很清楚創(chuàng)新的重要性，但又擔(dān)心失敗，或者造成資源的浪費(fèi)。

這些做法在實(shí)踐中經(jīng)常沒有太好的結(jié)果，因?yàn)槭袌鰪膩聿皇且粋€耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產(chǎn)品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進(jìn)入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至?xí)饶阕龅酶茫愕陌踩吔珉S時有可能被他們突破。

我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產(chǎn)品感覺了。

所以，這里講創(chuàng)新的灰度，首先就是要為了實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

靈活度：敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應(yīng)變能力更重要

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬變，通常情況下我們認(rèn)為應(yīng)變能力非常重要。但是實(shí)際上主動變化能力更重要。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預(yù)見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護(hù)根基、保持和增強(qiáng)核心競爭的同時，企業(yè)本身各個方面的靈活性非常關(guān)鍵，主動變化在一個生態(tài)型企業(yè)里面應(yīng)該成為常態(tài)。這方面不僅僅是通常所講的實(shí)時企業(yè)、2.0企業(yè)，社會化企業(yè)那么簡單?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)及其產(chǎn)品服務(wù)，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業(yè)病。騰訊在2011年之前，其實(shí)已經(jīng)開始有這方面的問題。此前我們事業(yè)部BU制的做法，通過形成一個個業(yè)務(wù)縱隊(duì)的做法使得不同的業(yè)務(wù)單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現(xiàn)在看來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

冗余度：容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功

僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。實(shí)際上，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，我們還會有一個困惑：自己做的這個產(chǎn)品萬一失敗了怎么辦？

我的經(jīng)驗(yàn)是，在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費(fèi)。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團(tuán)隊(duì)同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個項(xiàng)目是你在戰(zhàn)略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團(tuán)隊(duì)都在同時研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個團(tuán)隊(duì)的設(shè)計理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費(fèi)嗎？我認(rèn)為不是，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡。即使最后有的團(tuán)隊(duì)在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內(nèi)部試錯”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性。

開放協(xié)作度：最大程度地擴(kuò)展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入?yún)f(xié)作。我們也可以感受到，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當(dāng)?shù)幕叶冗€意味著，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴(kuò)大社會化協(xié)作。

對創(chuàng)業(yè)者來說，如何利用好平臺開展協(xié)作，是一個值得深思的問題。以前做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個一個地累積，程序、數(shù)據(jù)庫、設(shè)計等經(jīng)驗(yàn)技巧都要從頭摸索。但平臺創(chuàng)業(yè)的趨勢出現(xiàn)之后，大平臺承擔(dān)起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來。

對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責(zé)任、意義和價值更大。在這個過程中，我們要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變就是，以前做好自己，為自己做，現(xiàn)在和以后是做好平臺，為大家而作?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，首先因?yàn)閷λ擞幸?，所以才對自己有益?/p>

對騰訊來說，我對內(nèi)對外都反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們作為平臺級企業(yè)一定是有所為有所不為。一個好的生態(tài)系統(tǒng)必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進(jìn)化。

在這種新的思路下，互聯(lián)網(wǎng)的很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。利用平臺已有的優(yōu)勢，廣泛進(jìn)行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創(chuàng)新中一個重要的方向。

進(jìn)化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進(jìn)化、自組織能力

這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。

進(jìn)化度，實(shí)質(zhì)就是一個企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)、自我凈化的能力。我想舉一個柯達(dá)(微博)的例子。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。然而，這個掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)埂⒆尡姸嗥髽I(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達(dá)卻被束之高閣了。

為什么？我認(rèn)為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災(zāi)害的抵抗力也很差。

要想改變它，唯有構(gòu)建一個新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過程中必須的生物多樣性。

創(chuàng)新度：創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。

創(chuàng)意、研發(fā)其實(shí)不是創(chuàng)新的源頭。如果一個企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實(shí)和未來的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

互聯(lián)網(wǎng)越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進(jìn)化。騰訊最近的組織架構(gòu)調(diào)整，就是為了保持創(chuàng)新的活力和靈動性，而進(jìn)行的由“大”變“小”，把自己變成整個互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈中的一個具有多樣性的生物群落。

我相信每一個創(chuàng)業(yè)者都懷有一個成功的夢想，我與大家分享的是騰訊14年互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐的一點(diǎn)體會。它肯定是不完整的，但它同樣也遵循“小步快跑”的灰度法則，需要一步一步去完善，大家可以繼續(xù)發(fā)揮和探索。我希望的是，騰訊不僅是能讓大家賺到錢的平臺，更能成為業(yè)界一起探索未來、分享思考的平臺。以后每年，但凡在創(chuàng)新方面能有所心得，我都會跟大家一起分享。

馬化騰

來源：騰訊科技