《企業(yè)觀察報》記者 龐可
創(chuàng)業(yè)公司股份很寶貴，不宜推行全員持股。可在小范圍內由個人出資直接持有公司股份
自去年6月證監(jiān)會發(fā)布《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》以來，員工持股不僅在上市公司掀起熱潮，創(chuàng)業(yè)型小公司也躍躍欲試。
一方面，在中國，創(chuàng)業(yè)者們愈加重視人才的作用，出于尊重人才、留住人才的目的，他們亟需一種不必付出太多現(xiàn)有成本的方式激勵人才;另一方面，員工們“打工”的心態(tài)正在扭轉，越來越多的員工更愿意做決策者、主導者，員工持股讓經營者變成所有者，滿足了員工的這一心理需求。
有助于順利度過創(chuàng)業(yè)期
隨著國家政策對創(chuàng)業(yè)者的利好，中小型企業(yè)急劇增加，高新技術企業(yè)快速發(fā)展，如何留住人才與企業(yè)共同成長是企業(yè)的迫切需求。尤其是對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)而言，激勵制度的選擇成為企業(yè)能否順利度過這一時期的關鍵。
創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的基本特征是資產數(shù)量較少，經營收入絕對值不高，員工數(shù)量少，品牌還沒有在市場大范圍內建立起來……這些特點決定了創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)要更注重對員工的激勵。創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，決定其生存發(fā)展的相當一部分資源實際控制掌握在核心員工手中，要順利度過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)必須加強核心員工對企業(yè)的依賴性。
越來越多的企業(yè)逐漸意識到，“高薪+情感”的培養(yǎng)模式或許只能在短期內留住人才，未必能夠讓人才長期與企業(yè)綁定在一起。企業(yè)都在尋找一種長期、有效的激勵方式。最早被福特公司應用的員工持股計劃正在被中國企業(yè)所接受。員工持股計劃是指員工通過貸款購買、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)股票，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)的生產經營管理。公司治理俱樂部創(chuàng)始人、股權激勵實戰(zhàn)專家周凌峰認為，對于初創(chuàng)期的中小企業(yè)而言，員工持股有利于員工、經營者和企業(yè)形成長期、穩(wěn)定的產權關系;有利于避免創(chuàng)業(yè)初期經營者或合伙人容易出現(xiàn)的短期行為;有利于緩解高薪的財務壓力;歸根結底，員工持股可以幫助企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)期，并結成目標共同體、利益共同體、事業(yè)共同體。
中歐基金資金業(yè)務相關人士說，目前我國員工持股的載體主要有：組建新公司、建立職工持股信托和員工持股會，還有一種是員工以個人出資的形式直接持有公司股份。
對創(chuàng)業(yè)型公司而言，前述幾種形式操作相對復雜，也會產生成本壓力，所以大多創(chuàng)業(yè)型公司選擇了簡單直接的方式——員工個人出資持股。
推員工持股取決于時機
盡管創(chuàng)業(yè)型公司對員工持股后對企業(yè)產生的正向作用十分期待，但同時也應意識到員工持股存在缺陷。例如，可能會給企業(yè)帶來一些重大成本，也可能會產生所有者和經營者一體的矛盾和糾紛。上海榮正投資咨詢有限公司合伙人何志聰說，對于一家創(chuàng)業(yè)型公司，是否要推行員工持股計劃?可以從主動和被動兩個角度考慮。
所謂主動，是要看一下在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，公司是否逐步涉及到了各個產業(yè)板塊?老板的觸手是否已經不夠多不夠長而漸漸開始力不從心?如果出現(xiàn)這類情況，則老板就亟需培養(yǎng)一批核心的經營者(或者稱為合伙人)來負責各個板塊的工作。此時，無論從內部提拔或者筑巢引鳳都需要機制的建立，而單純以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性強，不具有長期捆綁的效應，應該靠股份的授予和分享:一是表現(xiàn)大股東的胸懷，體現(xiàn)分享與共贏;二是對于員工而言更有長期的歸屬感，這是公司對于個人價值的認同，引導付出與收益成正比的理念。在一個發(fā)展勢頭良好的公司，老板應主動推行員工持股。
所謂被動，主要是由于同行業(yè)競爭壓力大，人才流失太快，公司從零開始培養(yǎng)的中堅力量、業(yè)務骨干，最終都送給了競爭對手。老板在行業(yè)大潮中感受到了留人的重要性，同時發(fā)現(xiàn)漲薪已經無法達成目的，員工都在為自己索要公司股權，需要股東身份的認定。在被動的形勢之下，公司必須選擇推行員工持股計劃。
員工持股機制形成后，公司的經營問題不僅與老板個人利益相關，還能形成所有員工之間的相互監(jiān)督，維護共同的利益?？梢哉f，除非有一些內在的因素導致公司不具備員工持股的天然條件，否則創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中都需要激勵機制來進行支撐和擴展。
老板對股權稀釋忍受度幾何
雖然整體而言創(chuàng)業(yè)公司都應以員工持股作為公司內部驅動力，但基于創(chuàng)業(yè)公司的基本特點，公司在推行員工持股計劃時是否具有足夠的吸引力還要看該行業(yè)的發(fā)展狀況、企業(yè)的發(fā)展勢頭。員工持股對企業(yè)最基本的條件是股權結構無糾紛、無隱形股東。“最重要的是老板要講誠信。”周凌峰認為這是員工持股能否成功推行的隱含前提之一。
“如果老板不誠信，缺乏組織信任度，我建議就不要做員工持股。沒有基礎的信任度是無法談文化、夢想的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論：首先要滿足安全上的需要，工作職位財產的保障，再談自我實現(xiàn)和企業(yè)文化，不能顛倒主次。”何志聰說。
不僅員工是否愿意接受員工持股計劃取決于對老板的信任，一個創(chuàng)業(yè)型公司，拿出多少股份來推行員工持股是最合適的也取決于老板。“拿多少股份出來，取決于老板對股權稀釋的忍受度。”鑒于需要從自己手中拿出股份來讓員工持有，周凌峰認為，老板對創(chuàng)業(yè)型公司員工持股也必須有對未來股權稀釋的布局，尤其要考慮到新員工加入、引入PE、未來上市等問題。“一般以三個三分之一的原則來設計股權分配問題，三分之一的股權作為期權池用來激勵未來加入公司的員工，由CEO代持，投票權屬于CEO;三分之一要留給未來的PE;剩下的三分之一可以用來做現(xiàn)有的員工持股, 原始股根據(jù)能力和職務一次性分配，建議CEO拿到15%以上，產品、技術成員再根據(jù)資歷和能力分配。”
員工持股除了取決于老板的一些主觀因素和其自身問題外，一般認為，如果公司存在以下問題，仍不建議推行員工持股計劃：財務不夠公開和透明化，尤其是存在沒有進行工商登記的虛擬股份;有平均主義文化的公司，如果人人都有且沒有主次，那么找不到最終負責任的人，缺乏結果驅動動力;大股東還沒有明確的對于員工持股比例、對于企業(yè)戰(zhàn)略目標想法的，建議不要輕易進行分配，股權的稀缺性決定了其授出的謹慎性。
和君咨詢集團股權激勵業(yè)務合伙人路明也贊同謹慎推行員工持股，他說：“股權是稀缺資源，它不像現(xiàn)金，沒有了可以再賺，股權一旦給出去，輕易收不回來。所以，股權要激勵核心骨干人才，而且從價值貢獻遵循的二八法則來看，20%的核心骨干貢獻80%的利潤收益，因此員工持股也不可能平均化，在股權有限的情況下只能盡量激勵核心員工。”
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美國聯(lián)航公司的員工持股
美國聯(lián)合航空公司實行員工持股計劃始于1994年。在原克萊斯勒副董事長杰拉爾德·格林沃爾德的領導下，聯(lián)合航空公司被其員工以50億美元收購，短短18個月之后，聯(lián)合航空公司超越了所有競爭對手。當時，聯(lián)合航空公司83000名員工的生產效率不斷上升，不滿大大下降。
員工們購股的辦法是：聯(lián)合航空公司的員工用削減15%的工資換取公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行之后，聯(lián)合航空公司股票上漲了一倍多。
在員工持股制度的推動下，聯(lián)合航空公司改變刻板的管理風格。取消了多有怨言的體重限制，將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門去掉。格林沃爾德創(chuàng)辦了由6名員工組成的“工作組”，考察從減少工人病假到改善現(xiàn)金管理等各種問題。還讓員工參與決策管理。1995年，當聯(lián)合航空公司考慮收購美國航空公司時，格林沃爾德征求工會領導意見。工會領導介紹了大部分航空公司兼并失敗的原因，格林沃爾德聽后放棄了兼并打算，這種做法在當時極為轟動。
這次的事件讓其他公司也看到，員工的高層次介入并沒有產生早些時候擔心的董事會內部糾紛。董事會成員說，評估兼并美國航空公司一事將董事會變成了一個整體，每個人都本著對股東負責的精神。最后，董事會用不著投票就解決了問題。
不僅如此，聯(lián)合航空公司的整體開支還得到了改善，這是由于員工在購股時同意把勞動力成本降低7%。而實際上，當年美國勞動力成本上升了2%。美國聯(lián)合航空公司也成了成功推行員工持股計劃的經典案例。
