袁啟亮：疫情危機對品牌的靈魂拷問

香港2020年2月25日 /美通社/ -- 一片口罩、一支洗手液、一張消毒紙巾，變成日常生活的標配；“您安好，我無恙”，是最真摯的問候語。人類正在應對這場由新冠狀病毒肺炎引起的全球疫情，這場疫情是否早有預示呢？港大ICB營銷管理系系主任、課程主任暨高級講師袁啟亮先生與大家共同探討了品牌應如何應對疫情危機，以下是文章的全部內(nèi)容（文中評述僅代表袁啟亮先生個人觀點）：

袁啟亮先生 Mr. Ray Yuen 港大ICB營銷管理系系主任 課程主任暨高級講師

在一篇關(guān)于傳染病的《時代》雜志專題文章（2017）里，比爾蓋茨與哈佛全球衛(wèi)生研究所所長Ashish Jha博士，都曾經(jīng)設問，在未來，有什么東西可以在很短時間殺死上千百萬人？“它很可能是一種傳染性很強的病毒，而不是一場戰(zhàn)爭。不是導彈，而是微生物”^[1]。微生物的進化速度是人類的4,000萬倍，我們正在打一場“逆戰(zhàn)”。

在新冠狀病毒引發(fā)的巨大危機下，不單是武漢被按下暫停鍵，全國（甚至部分國家與地區(qū)）的老百姓的日常生活都受到?jīng)_擊。這次疫情對于染病者與醫(yī)護人員而言，是一次生死考驗；對于企業(yè)營銷來說，也是充滿挑戰(zhàn)的時刻。

什么是危機？

當問題、壞情況或疾病處于最糟糕的時刻；或者當重大危險、困難或疑問出現(xiàn)，而問題必須解決或必須作出重要決定的時候，就是危機時候（牛津線上辭典） ^[2] 。根據(jù)危機管理學者們Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998) 與Venette, S. J. (2003) 的分析，危機大致由四個要素構(gòu)成：1、意料之外；2、對個人/單位/社會造成極大威脅；3、需要極速決策與應對^[3] ；4、舊有的應對決策與行動模式必須改變，因為舊系統(tǒng)已經(jīng)應付不來了^[4]。假如第四點的改變變得無關(guān)痛癢的話，那代表這個不是危機，極其量是失敗案例或事件而已^[5]。老祖宗的智慧卻提醒我們：“機會”是緊隨著“危險”的，問題是我們應該用什么態(tài)度，透過什么方法，把 “?！鞭D(zhuǎn)化為“機”呢！

危機的種類

要知道如何應對危機，首先要知道危機的類型。根據(jù)Lerbinger, O. (1997) 的研究，危機大致可以分為8種類型。本文從自然災害（疫情）出發(fā)，內(nèi)容同時涵蓋部分危機類型的營銷管理應變策略，有興趣的朋友可以再深挖每一個范疇的營銷戰(zhàn)略：

1. 自然災害
2. 科技危機
3. 對抗斗爭
4. 惡意行為
5. 組織失誤
6. 辦公室暴力
7. 謠言
8. 恐怖襲擊/人為災害^[6]

危機與營銷

在這次危機下，引起一些很實際的問題：“在疫情下，營銷還要做嗎？” 、“非常時期還在談營收，好像太沒社會責任，沒人性？” 、“非常時期，企業(yè)要怎樣才能活下去？” 、“企業(yè)想加入抗疫行列，怎樣做才是對社會與企業(yè)最好的做法？” 、 “現(xiàn)在企業(yè)都可能快要倒閉了，還要考慮品牌嗎？”

重大危機發(fā)生時，很多舊有的制度、標準、想法、做法會被打破，正是一個“停下來是為了走得更遠”的反思機會，本文嘗試分享一些想法與研究結(jié)果供參考，先從營銷與品牌的本質(zhì)開始。

營銷的本質(zhì)

營銷是“個人與團體通過互相創(chuàng)造及交換產(chǎn)品（服務）與價值來各取所需的社會及管理過程”，它由幾個部分組成：“消費者價值（使用前與使用后的滿足感變化）”、“雙贏交易”、“消費體驗”、“需求不一”、“目標消費群體”等。營銷也是一個社會化與管理的過程。不論是日常還是危機時刻，營銷都是需要的。關(guān)鍵是營銷人有沒有從滿足目標客戶群的需求出發(fā)，提供消費者想要的價值主張，達成雙贏的交易，并高效維護與管理和不同利益攸關(guān)者的關(guān)系。

在危機下，營銷人可能需要關(guān)注的，是短期內(nèi)目標客戶群突然改變價值取向的順序，危機對社會上其他利益攸關(guān)者的沖擊。營銷人可能要反思以下問題：

1. 在危機下所提供的產(chǎn)品（服務）帶給目標客戶群與社會的最重要的價值主張，應該是什么？
2. 跟危機前相比，這個新的價值主張順序有分別嗎？
3. 假如有的話，分別在哪里？
4. 這些分別是營銷人可以改變的嗎？要用什么資源完成？負擔得了嗎？
5. 這些分別跟產(chǎn)品（服務）的核心利益點有沖突嗎？
6. 假如沒有沖突的話，應該怎樣改變所提供產(chǎn)品/服務的內(nèi)涵與方法，才能在危機下，仍能提供像危機前同樣或者是最接近的價值主張？
7. 這個價值主張是要回到危機前的價值順序，還是必須作出改變成為危機后的新價值主張？

比如，一家餐飲企業(yè)的目標消費群對餐廳的價值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)以下變化：

一家餐飲企業(yè)的目標消費群對餐廳的價值主張的重視順序在疫情前與疫情下，可能出現(xiàn)這些變化。

在疫情下，這家餐飲企業(yè)的目標消費群體對價值主張的重視順序，可能短時間內(nèi)出現(xiàn)重大改變，其中的“用餐方便”，就可能被調(diào)整為如何達至“無人接觸”的快速用餐體驗。

假如在疫情前，一些餐飲企業(yè)/品牌一直強調(diào)的價值主張順序就跟疫情后的價值主張順序是一樣的，（當然它的目標消費群體也要認同這個價值主張順序才行），便可能在這次危機之下順利過渡，一些大型跨國連鎖餐飲集團/品牌與部分內(nèi)地大型餐飲品牌就可能享有這樣的優(yōu)勢。

以金拱門（麥當勞中國）為案例，它一直強調(diào)全球性標準化的“食物安全”、“清潔/衛(wèi)生”、“用餐方便”等價值主張，它日常的餐廳標配包括透明廚房、廁所維護、清潔提醒等；從非典疫情時期的員工20 秒以上殺菌洗手法、生熟食品分開處理法、定期消毒法、一客一消毒等清潔標準；過去數(shù)年間，開始推廣減少人際接觸機會的“自助點餐”與“得來速”汽車餐廳；到這次疫情下的店內(nèi)測溫、洗手、消毒、戴口罩、“無接觸配送”、“放心送”等，這就是金拱門（麥當勞中國）一直采取嚴格清潔/衛(wèi)生與食品安全標準的品牌構(gòu)建策略^[7] 。整體而言，它在目標消費群的心目中似乎已經(jīng)建立了一個比較清晰的食品安全，清潔衛(wèi)生的品牌形象。

假如您的餐廳的價值主張不是類似的順序，那么您是否需要改變這個順序？要改的話，成本多少？負擔得來嗎？要成為未來的標配嗎？不改變的話，對業(yè)務的影響有多大？更重要的是，這只是權(quán)宜之計，還是好好把握這次契機，配合目標消費群體的需求改變，作出根本性變革，從中衍生出不同的問題都是需要反思的。

危機與品牌力

不論事出何因，都是一次營銷人復盤、變革與升級的機會，假如營銷人在危機之前已經(jīng)運用整合營銷傳播原理，一直從滿足客戶當下需求出發(fā)，提供卓越的消費者價值主張，履行雙贏交易的責任，提供獨一無二的消費體驗，兌現(xiàn)品牌承諾，維護與社會上其它利益攸關(guān)者的良性互動，理論上，是有較大機會“免疫”的。

科特勒清楚地告訴我們，純以企業(yè)/股東為中心賺取利潤的獨善其身式商業(yè)邏輯已經(jīng)不合時宜；現(xiàn)在是以客戶與社會道德價值觀為主導的“競合“生態(tài)系統(tǒng)，目標消費群更多時候會以環(huán)境與社區(qū)標準來評估品牌可信度^[8]，特別是在危機發(fā)生的時候。假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機管理與復原能力也會相對較低。

假如企業(yè)一直都是反其道而行，那么其危機管理與復原能力也會相對較低。

品牌力就像氧氣一樣，它存在的時候營銷人不會覺得它的重要性，當您失去它或者是很可能失去它的時候，才會驚覺它的重要性。比如，最近在香港有一家老牌的順德菜餐廳，創(chuàng)辦人年事已高，決定在去年12月底結(jié)束營業(yè)，不少媒體也報道過這件事情。最近卻傳出來這家餐廳將會卷土重來，因為其中一位老茶客（忠誠客戶）覺得這家餐廳（品牌）這樣便結(jié)束了很可惜，所以便出資重新開業(yè)。假如您的品牌力平常在目標客戶群里是足夠強大的，就算在危機中有什么損失或者挑戰(zhàn)，都有可能遇到比較完滿的解決方案。

另一個例子，洛杉磯于1992年4月發(fā)生暴亂，當時很多大型商鋪被破壞縱火，損失超過20億美元，但是位于重災區(qū)的麥當勞餐廳竟然奇跡地絲毫無損，這源于它的強大品牌力，麥當勞一直深耕與當?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系，包括其多元政策，為當?shù)厣贁?shù)族裔提供長期基層就業(yè)，教育，兒童與福利服務，建立情感強聯(lián)系，因此暴徒?jīng)]有破壞它們的餐廳^[9]，切記，強品牌力建基于日常的品牌承諾維護，而不是危機到來才臨時想出來的權(quán)宜之計。

緊急救援 -- 營銷的社會使命

前文所述，營銷不是B2C/B2B的銷售概念而已，而是牽涉到社會與管理的過程，營銷可能可以透過社會化使命，協(xié)助危機的緊急管理。在《緊急救援》的預告片里，提出了危機下常常聽到的三個關(guān)鍵詞：“恐懼”，“信任”與“理解別人”，與2015年颶風卡特里娜吹襲美國新奧爾良后，當?shù)貙W者提出的建議有異曲同工之妙。

美國一直采用4個階段的緊急管理措施：緩解 (mitigation)，準備 (preparedness), 反應（response）, 復原（recovery）, 來應對自然災害的危機。颶風卡特里娜于2015年吹襲美國新奧爾良后，暴露了美國防范自然災害的體制與能力的短板，數(shù)以百萬計的災民斷水斷電，收容中心衛(wèi)生情況惡劣恍如人間地獄，政府與救災團體缺乏協(xié)調(diào)，各自為政。

災后經(jīng)過當?shù)貙W者研究，建議“在災害管理方面采用社會化營銷方法，可以增加災害發(fā)生時，個人和社區(qū)取得積極抗災成果的可能性”。因為安德烈森 (Andreasen)（2002）指出，社會化營銷具備獨特的視點，它積極地以客戶為中心，致力改變行為，強調(diào)可信雙贏的交易，并提供鼓勵行為的誘因^[10]。通過理解民情與在地文化的市場研究、仔細的市場細分和定位，以及對營銷計劃進行嚴格的預演，社會化營銷有助我們準確理解災民的差異性，確定災民對災害風險的看法和對風險的反應。這種方法可確保災難發(fā)生前的預先處理期和災難期間有關(guān)應對的溝通，在設計時先考慮到受眾，減低災民恐懼情緒，而不是滿足當局和臨時緊急管理人員的需要，特別是當災民對緊急救援團隊的信任較低的時候^[11]。

公益與營銷 -- 社會企業(yè)的崛起

危機時期另一常見現(xiàn)象就是公益活動的飆升，好像這次疫情一樣，在二月開始，很多企業(yè)帶頭推出公益活動，從上億級的現(xiàn)金捐助（例子：阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動、飛鶴乳業(yè)、新浪、網(wǎng)易、拼多多等企業(yè)），資源共享，到員工共享（例子：盒馬、京東等）都有，這些行為都是人性光輝的表現(xiàn)。

危機對營銷人（或企業(yè)主）做公益的靈魂拷問是：

1. 對被捐贈地區(qū)、對象最合適與有益的援助應該是什么？
2. 企業(yè)捐贈對企業(yè)及其股東的利益的影響將會是什么^[12]？

喬治·華盛頓大學路易斯·巴萊斯特羅斯（Luis Ballesteros）團隊試圖解答這兩條問題，并進行了兩項研究。

第一項研究分析了2003年起10年內(nèi)，企業(yè)自然災害援助的所有數(shù)據(jù)，一個主要是本地企業(yè)的實物捐贈，另一個主要是外地企業(yè)的現(xiàn)金捐贈。團隊得出以下結(jié)論：“以本地企業(yè)援助為主的國家，援助到位更快；本地企業(yè)援助占比超過44%的國家，10年后的恢復水平高出145%；以企業(yè)圍繞核心業(yè)務進行捐助為主的國家，援助到位更快且恢復程度更高” ^[13]。

在第二項研究中，路易斯·巴萊斯特羅斯團隊對比了企業(yè)在災害發(fā)生前的預期營收與災害后在受災地區(qū)的實際營收，研究團隊發(fā)現(xiàn)了企業(yè)（品牌）聲譽（以災害發(fā)生一年前和一年后的媒體報道衡量）是一個對企業(yè)通過援助得到的回報的重要影響因素^[14]。

一直以來品牌聲譽良好的企業(yè)相比品牌聲譽較差的企業(yè)，無論在捐贈數(shù)額或者帶頭援助兩方面，都會對自身及跟隨其善舉的企業(yè)更有可能受益。所以，僅在危機發(fā)生時，意圖通過公益捐贈提升企業(yè)聲譽的做法是不合適的，通過公益行動提升品牌聲譽應該是一個長期可持續(xù)的過程^[15]。從前文麥當勞在洛杉磯1992年暴亂中的故事，可以看到消費者對品牌的理解與信任，是需要品牌誠懇及持續(xù)地建立與溝通的。

假如把上述研究結(jié)合在這次疫情的公益捐贈活動中，第一點啟示可能是建基于企業(yè)核心競爭力的援助比現(xiàn)金捐助更有效果，比如不少企業(yè)就結(jié)合自身業(yè)務，從辟謠信息普及（例子：知乎、鳳凰網(wǎng)等）、服務保障（例子：中國平安、平安好醫(yī)生、攜程等）、線上/人工智能技術(shù)輸出（例子：中科曙光、聯(lián)想、新華三等）等各方面對疫區(qū)、受災人員展開支援，可見一斑。

第二點啟示是融入企業(yè)卓越價值主張的持續(xù)性公益援助更能讓企業(yè)受益，比如，騰訊的99公益日行動與可口可樂的“企業(yè)公民”定位等。誠如《哈佛商業(yè)評論》中文版的觀察，“越來越多‘社會企業(yè)’作為一種兼具公益和企業(yè)屬性的組織形式，走進了人們的視野。它們打破傳統(tǒng)企業(yè)的‘利益’模式，探索‘益利’模式下企業(yè)的成長路徑。這些帶著公益光環(huán)的企業(yè)將在日后的每一次公益行動中積累企業(yè)聲譽，而希望通過某次公益捐助‘洗白’的企業(yè)則可能鎩羽而歸”^[16]。

不論日常中或危機下，營銷人做公益時，請記住“三要”與“三不要”：一、要經(jīng)得起陽光考驗，二、要比白紙更白，三、要援助到位，四、不要好心做壞事，五、不要誤把公益當作蹭熱點營銷來做，六、不要打著公益旗號做營銷。

企業(yè)營銷的8種危機管理習慣

《福布斯》雜志建議企業(yè)應該養(yǎng)成8種高效的危機管理習慣，才能在危機中勿忘營銷的初心與使命^[17]：

1. 未雨綢繆

在危機發(fā)生前，應該先設立危機應變小組，成員來自公司主要部門，人數(shù)不能太多不能太少，按公司規(guī)模而定，少于15名成員較理想，務求應變策略可以快速決定，應變小組需要與公司發(fā)言人配合，確保信息可以迅速傳播的。

2. 防微杜漸

危機可以是了無聲息突然出現(xiàn)或像突然燎原的星星之火，好像這次疫情一樣，或者是針對企業(yè)的惡意行為，甚至是開首被誤判的好消息（好像并購或者是限量版發(fā)售），所以必須在源頭堵截危機，要做到快狠準，在危機還沒變成災難前，便把它緩解甚至撲滅，就好像抗疫封城一樣。

3. 及早溝通 經(jīng)常溝通

要避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[18]的出現(xiàn)，這個現(xiàn)象是由于在社交媒體盛行的環(huán)境下，海量的謠言或者是道聽途說的傳聞會以高速在社交媒體上傳播，掩蓋了事實，產(chǎn)生大量未經(jīng)證實的負面信息與丑聞，讓企業(yè)很快陷入危機的風暴中心，無法撥亂反正。應對方法是危機發(fā)生初期便要盡早開始溝通，早期的信息不要作出過分承諾，但要發(fā)揮同理心，向利益攸關(guān)者致以真摯慰問。中期不要制造資訊真空期，要定期溝通，讓危機變得沒趣或者是沒有炒作的空間。

4. 聚焦信息 籬笆效應

面向公眾（所有利益攸關(guān)者）時，企業(yè)需要盡快發(fā)出公開聲明；面向客戶時，在公開聲明外，還需要為客戶傳達最重要的信息 -- 令人充滿信心的談資。企業(yè)可以提供一個直接溝通的接觸點，可以是小程序、APP、網(wǎng)頁頁面，并通過銷售主管或其經(jīng)理分發(fā)該接觸點，主要是在危機不斷發(fā)展的時候，營銷人會把最新信息與客戶分享，因為客戶關(guān)系對企業(yè)很重要。比如，施樂在面對營銷危機時，采用了“聚焦高管計劃”與“籬笆溝通法”，透過整合內(nèi)部營銷信息傳播從高管到前線員工，把統(tǒng)一的信息第一時間與目標客戶溝通，也把目標客戶意見盡快回饋給各個部門盡快回應，隔絕負面噪音，避免“失敗旋渦”(fiasco vortex) ^[19]的出現(xiàn)，解決危機。

5. 主動聆聽

單向溝通會影響信任與危機管理效果，雙向溝通會平復客戶恐懼/緊張等情緒，幫助企業(yè)了解全局觀，增加理解，形式可以是面談、電話、電郵、社交媒體等。比如，美國西南航空一架飛機有一次因事故需要緊急降落，在機長與航空塔聯(lián)系時，企業(yè)的社交媒體小組同時與乘客溝通，跟進最新客戶反應，即時溝通，理解客戶需求。不論任何方式，誠懇與統(tǒng)一的態(tài)度至關(guān)重要。

6. 取舍有道

即時檢查已規(guī)劃發(fā)出的營銷項目是否還適合繼續(xù)在市場上推出？是否應該暫停？暫停時間要多長？還是永久停止？會否影響目標客戶或利益攸關(guān)者的情緒或者感受？要推出應變的營銷項目的話，應該怎樣微調(diào)信息？資源方面有什么影響？可以應付嗎？有些時候在危機的暴風眼中，有需要把營銷暫停下來，平靜下來，避免傷害受眾感情及浪費寶貴資源，也是一個選項。

7. 吸取教訓 找出新常態(tài)

危機后，企業(yè)一般希望盡快回復正常，但是危機之后很少機會可以恢復到危機前一樣的情況，一定會有變化的，比如，非典后很多企業(yè)開始出現(xiàn)危機應變小組、家居辦公室概念、重要服務器備份不同地方，以及管理團隊成員需要在不同地方辦公以降低感染風險等策略。要回復常態(tài)是不切實際的想法，問題應該是這次危機學到什么教訓？如何改進才能緩解受到同類型的危機的影響？如何達到“殺不死我的讓我更強大”的新常態(tài)？

8. 營銷危機還是營運危機

有些時候危機揭露的可能不是營銷問題，而是營運問題，所以不是開記者會或者出公關(guān)稿件可以解決的問題，假如危機引出的是營運問題，請用營運方法解決。同時考慮的問題，還包括老板是負責整個企業(yè)的營運管理，怎樣說服老板？公司企業(yè)文化如何？還有其他部門與營銷部門之間的內(nèi)部溝通等問題，都會影響營銷部門怎樣處理危機的。

危機就好像是一場汰弱留強的比賽，消費者的價值觀順序會在危機下急劇調(diào)整，消費者對品牌要求更嚴格。危機下，營銷人問了對的問題是很重要的，特別是在危機下，適當?shù)撵`魂拷問可以是續(xù)命藥，也可能是回魂丹，在未來營銷生態(tài)圈的競合趨勢下，只要大家吸取教訓，堅守崗位，同舟共濟，每人踏出一大步，一起迎難而上，共度時艱，終會步過嚴冬，邁向靜好的春天。

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