上海2022年6月13日 /美通社/ -- 生物醫(yī)藥企業(yè)依賴全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)藥物，涉及多個國家的繁復流程極大的增加了生物制藥供應(yīng)鏈的潛在痛點，加之突如其來的新冠疫情，更是給全球供應(yīng)鏈帶來了巨大挑戰(zhàn)。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展取得了諸多的進步，尤其是創(chuàng)新藥的不斷推出，在國內(nèi)外市場的占有率不斷提升，滿足了大量的臨床需求。
供應(yīng)鏈的本土化成為了關(guān)乎跨國企業(yè)生存的戰(zhàn)略課題，丹納赫中國生命科學平臺總裁李蕾先生近期在接受媒體訪談時，就相關(guān)話題進行了分享。
丹納赫中國生命科學平臺總裁 李蕾
李蕾先生目前擔任丹納赫中國生命科學工具平臺總裁，于2018年加入丹納赫，擔任丹納赫總部北亞區(qū)業(yè)務(wù)增長副總裁；2019年11月起負責管理隸屬于生命科學平臺的頗爾公司中國業(yè)務(wù)，擔任頗爾公司副總裁及中國區(qū)總經(jīng)理。
自1998年到2018年的二十年時間里，李蕾先生從跨國公司一線業(yè)務(wù)人員成長為中國區(qū)、亞太區(qū)總經(jīng)理。歷任米其林公司、GE公司和伊頓公司的多個業(yè)務(wù)管理崗位。
李蕾先生畢業(yè)于上海同濟大學和中歐國際工商學院，擁有材料工學學士和工商管理碩士學位。
丹納赫是一個什么樣的企業(yè)？主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)版塊有哪些？
李蕾：丹納赫是一個比較獨特的跨國公司。首先，丹納赫是一個比較年輕的公司，1984年成立，跟大部分的跨國企業(yè)相比還是比較年輕的。第二個，丹納赫是以科技創(chuàng)新、并購整合、賦能管理來驅(qū)動創(chuàng)新的高資產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在市值達到2000億美金以上，主要通過旗下二十幾個運營公司在全球開展業(yè)務(wù)，特點是以運營公司為核心的管理方式，相較于丹納赫本身，每個運營公司的品牌在相應(yīng)的領(lǐng)域里更加耳熟能詳，丹納赫則作為一個在"企業(yè)背后的企業(yè)"為旗下運營公司賦能，產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)能量，推動整體向前發(fā)展。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)板塊包括醫(yī)學診斷、生命科學、水質(zhì)管理、產(chǎn)品標識。這四個板塊大家都是按照平臺去運營。
每一個板塊代表著一個平臺。其中，生命科學占據(jù)去年全球接近三百億美金營業(yè)額的一半，旗下有7家企業(yè)主要是為生命科學研究，以及轉(zhuǎn)化提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)備、耗材和原料。去年我們完成了美國公司Aldevron的并購，這是繼丹納赫2020年在全球范圍完成對原GE醫(yī)療旗下生物醫(yī)藥業(yè)務(wù)板塊并購以來的最大也最具戰(zhàn)略性的一個并購。目前生命科學旗下有九個公司，其中七家在中國已經(jīng)有業(yè)務(wù)運營的公司在我所負責的生命科學工具平臺管理，去年我們在中國取得非常不錯的增長。
在過去的兩年時間，包括新冠，以及國際地緣政治的博弈，迫使我們尋求新的定位，原來在中國主要通過銷售商務(wù)服務(wù)團隊運營的方式不再是一個可持續(xù)的方式。下一波的全球化會是什么樣子，我相信跟過去15年的全球化一定是不同的，這個全球化代表著優(yōu)秀的跨國公司要實現(xiàn)在地運營，才能夠有一個可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，丹納赫在這個方面對于中國市場還是有非常高的信心，非常高的投入，希望能夠?qū)崿F(xiàn)在地運營，幫助中國的生命科學行業(yè)提升，更快速度的推動從生物制藥到整體制藥行業(yè)的發(fā)展。
丹納赫在"供應(yīng)鏈本土化"需求趨勢下是如何布局的？
李蕾：我是這么理解生命科學的幾個基本元素的，商務(wù)能力、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)制造以及供應(yīng)鏈運營能力，三方面的能力缺一不可，可以當作是一個三角形去規(guī)劃我們的本土化。在這個三角形的正中間是我們的人才梯隊的建設(shè)。在過去十幾年、二十年的時間里跨國公司基本上都實現(xiàn)了商務(wù)能力的泛化，我們在國內(nèi)的銷售服務(wù)人員基本上都能夠匹敵國外同行能力，這個部分是已經(jīng)完成了。供應(yīng)鏈的本土化，以及創(chuàng)新的本土化，是我們接下來著重要推動的。
目前跨國公司在這兩個部分的推動是遠遠不夠的，市場響應(yīng)速度也較本地企業(yè)緩慢，所以我們接下來首先會從工廠生產(chǎn)跟企業(yè)交付的層面去推動國內(nèi)的本土化。剛才我們談到的丹納赫中國生命科學工具平臺運營的7家公司里邊，有4家在中國擁有工廠，這四個工廠是我們?nèi)Y擁有的，我們計劃在中國籌建更多的生產(chǎn)制造能力，以工廠為代表的生產(chǎn)制造能力來滿足中國客戶的需求。同時，我們也在搭建生命科學自動化的一個研發(fā)中心，為中國客戶提供更加適合本土需求的自動化系統(tǒng)。
第二個從支持客戶科學研究的領(lǐng)域以及從科學家需求的領(lǐng)域，我們不斷地在研究基于我們旗下多個公司產(chǎn)品的串聯(lián)，以及應(yīng)用的組合和工作流的方案。丹納赫生命科學工具平臺的7個公司，每一個在自己的產(chǎn)品領(lǐng)域里面都是佼佼者，但是他們之間的聯(lián)動其實做的并不多。公司在成立平臺運營之后會繼續(xù)推動各公司之間的聯(lián)系，更好的去服務(wù)我們的客戶，基于客戶實際的需求去滿足。在中國本土化投資方面，先有上海中國區(qū)總部，后有廣州生物島粵港澳大灣區(qū)總部，通過丹納赫中國生命科學研究院應(yīng)用研發(fā)中心的投資使得我們的客戶可以在現(xiàn)場看到我們的設(shè)備，在體驗的同時能夠做更多的實驗。
然后在企業(yè)合作層面，我們也在加速本土化，與本土伙伴公司嘗試從硬件軟件到流程這樣一個合作程序。相信接下來公司之間的邊界會變得越來越模糊，基于客戶的需要，每個公司協(xié)調(diào)調(diào)動資源的能力會越來越重要。所以我們會做更多的開放式創(chuàng)新，與更多的行業(yè)機構(gòu)、地方政府一起合作，希望能打造到一個合作共贏、可持續(xù)的生命科學行業(yè)。
從您的角度談一談中國生物制藥供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)或難點？
李蕾：我們這個行業(yè)處在快速發(fā)展的階段，但是不可避免的當中會有一些轉(zhuǎn)折，應(yīng)對這個轉(zhuǎn)折期短暫的困難，我覺得這是一個行業(yè)里面的人都會去思考的問題。
中國生物制藥行業(yè)有著非常巨大的發(fā)展?jié)摿?，醫(yī)患的需求、人口老齡化以及大家對于生活品質(zhì)健康的需求是一個實實在在的需求，這是第一個值得思考的。
第二個思考就是，研發(fā)是生物制藥的核心，所以說從學術(shù)藥物向產(chǎn)業(yè)藥物的轉(zhuǎn)化是研發(fā)很關(guān)鍵的一個步驟，那么在這個過程當中，選擇什么樣的工具，選擇什么樣的原材料，對于研發(fā)效率，研發(fā)的成功率是有直接的影響，所以我覺得要在品質(zhì)跟成本當中選擇一個平衡，這是這個行業(yè)面臨的另外一個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的大環(huán)境下，原材料好的廠商在國內(nèi)的可及性會給客戶帶來一些挑戰(zhàn)，在這個過程當中，我們?nèi)绾文軌蚋蛻舯３趾喴椎倪B接，使得我們的客戶可以把好的東西用好，這是我們最著重的要去推動的一個事情，給客戶提供正確的解決方案，幫助客戶去完成產(chǎn)品的上市，抵達終端患者。
隨著中國生物制藥實力的不斷增強，很多中國藥企逐漸走向世界，與此同時我們需要考慮質(zhì)控標準的程序，我們設(shè)定的質(zhì)控標準是不是能夠滿足比如說中美雙報的需求，現(xiàn)在使用的設(shè)備在滿足國內(nèi)監(jiān)管體系合規(guī)要求的同時也需要考慮滿足全球市場的要求。
新冠疫情為上游制造產(chǎn)業(yè)國產(chǎn)替代創(chuàng)造了黃金發(fā)展機遇，您覺得如何才能抓住抓好這樣的機遇？
李蕾：作為跨國企業(yè)需要迅速行動起來，而不能只停留在思考的層面。首先，就是要建立中國的生產(chǎn)制造能力。第二個是做一個更開放的公司，做一個跟市場緊密連接的企業(yè)。
中國生物制藥企業(yè)發(fā)展都非?？?，有很多公司的藥品都走在了國際的前端，要與這樣的公司保持緊密的連接，以一種合作的方式去開發(fā)適合于中國使用的全流程的解決方案，實現(xiàn)從研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)控平臺的快速落地，讓這個平臺搭建能夠符合中國的速度?？鐕驹诒就粱?yīng)鏈中是非常重要的。丹納赫目前把中國市場提升到跟美國、歐洲同等重要的地位，在2022年初啟動的"創(chuàng)升"中國戰(zhàn)略，賦予中國管理團隊更大的自主權(quán)和決策權(quán)即是一個組織架構(gòu)層面的保障。
