先公關，再收購

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C=CBNweekly
B=Robin Bew

C: 近年來，由新興市場中的公司發(fā)起的海外并購數(shù)量在上升，但有許多交易最后都沒有完成，你覺得問題主要出在哪些環(huán)節(jié)上？

B: 可能是沒有找到符合它們標準的標的，也可能是在價格上不能達成一致。在選擇并購對象的時候，這些公司往往更喜歡收購擁有原材料、自然資源的海外公司，而忽視了具有更大市場的高科技、綠色能源、汽車領域的潛在并購對象。同時在發(fā)起并購的時候，花在盡職調(diào)查、內(nèi)部決策、風險評估上的時間太長，喪失了許多不錯的交易機會。這兩方面都是它們海外并購的經(jīng)驗較少，對自己是否擁有管理并購后企業(yè)的能力產(chǎn)生懷疑造成的。

C: 還有一些情況下，雙方已經(jīng)達成了一致，但交易被監(jiān)管機構(gòu)否決。作為并購的發(fā)起者，事先可以做哪些準備，減少此類情況的發(fā)生？

B: 這是所有進行跨國并購的公司都會面臨的問題，無論是因為反壟斷還是地緣政治影響。對于來自新興市場的公司來說，一個很大的問題是它們在國際化的過程當中，只將關注點放在了并購本身，而沒有關注公共關系的處理，特別是和對方企業(yè)所在國的政府、行業(yè)監(jiān)管者關系的處理問題。并購應該是這樣的順序，首先公司決定進入某一國的市場，對它能夠給本地市場帶來的利益和在本地市場帶來的公共關系進行研究，然后找到具體能夠交易的對象。而很多公司的做法是先找到能夠交易的對象，再做公共關系的研究，然后發(fā)現(xiàn)已經(jīng)遲了。另一方面，是不是可以采取一些更靈活的機制。比如說通過合資企業(yè)的方式，又比如說通過在國外尋求合作伙伴的方式，因為采取這樣的形式可以減少政治上的爭議，增加交易完成的可能性。

C: 對于成功的海外并購來說，完成交易只是第一步，更重要的是如何進行資源整合。在這個過程中需要特別引起重視的幾個問題是什么？

B: 大多數(shù)情況下，這些來自新興市場的公司和它收購的公司雙方會努力去制定一個共同的戰(zhàn)略。但在這個共同的戰(zhàn)略的制定過程當中又存在一些問題，比如原公司對于整個業(yè)務發(fā)展的看法和它收購的公司不同。這里面主要涉及到兩個維度。第一個維度是在成本效益比和質(zhì)量之間的關系，第二個就是在短期的決策和長期的戰(zhàn)略之間的關系。一個比較典型的情況就是這些來自發(fā)展中國家新興市場的公司，在國內(nèi)的競爭中強調(diào)成本控制?？墒撬召彽膰夤镜母偁巸?yōu)勢可能在于高質(zhì)量和高附加值，成本就會比較高。所以這兩個相應的管理團隊應該共同制定一個策略，協(xié)調(diào)關系。另一方面，由于新興市場變化速度快，企業(yè)為了適應這種節(jié)奏，會采取比較靈活的方式，可以很快改變戰(zhàn)略方向。而對于被收購的一些成熟公司來說，它們更注重的是長期穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展，例如與供應商及員工簽訂長期的合同，所以在進行并購之前中國公司應該和本地的公司探討好怎么解決這個矛盾。

來源：第一財經(jīng)周刊