企業(yè)如何辨別真正有效的公關(guān)建議

不論企業(yè)聘用了什么人擔(dān)任公關(guān)顧問，后者可發(fā)揮作用的大小在很大程度上取決于一個(gè)他們極可能忽略的因素：他們本身作為客戶的素質(zhì)。然而，懂得辨別什么是真正有效的公關(guān)建議的企業(yè)CEO寥寥無幾。要知道識(shí)別好的公關(guān)建議，你需要了解以下關(guān)于公關(guān)的六條真理。

公眾的看法不等于事實(shí)

雖然公眾的看法可能破壞一家公司或某個(gè)高管的聲譽(yù)，震蕩市場(chǎng)，但如果認(rèn)為可以直接控制公眾的看法那就錯(cuò)了。

韋爾奇通過放棄部分退休待遇解決了問題。格拉索的解決方案卻是找槍手為他撰寫評(píng)論辯護(hù)，然后以誹謗罪把前雇主告上法庭。一位脫離了困境，另一位還在不斷給自己挖掘墳?zāi)?。韋爾奇看清了問題背后的現(xiàn)實(shí)，做出了讓步，格拉索卻一味糾纏于公眾的看法中。CEO們應(yīng)該尋找的是那些對(duì)他們行業(yè)的細(xì)節(jié)比對(duì)有關(guān)他們的新聞的剪報(bào)更有興趣的公關(guān)顧問。公眾的看法的確重要，給予關(guān)注是應(yīng)該的。但是，如果CEO們花大量時(shí)間去應(yīng)對(duì)公眾的看法，而卻對(duì)導(dǎo)致該看法的事實(shí)不予重視，那么他們就誤入歧途了。

作為一個(gè)歷史性重組計(jì)劃的一部分，美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)宣布削減4萬個(gè)崗位。公司首席財(cái)務(wù)官下令公關(guān)部出文宣傳該行動(dòng)是史上規(guī)模最大的一次性裁員。他知道投資者會(huì)很高興看到這樣的消息。事實(shí)上，美國(guó)電話電報(bào)公司的裁員規(guī)模只能排到第四位，屈居IBM、通用汽車和西爾斯公司(Sears)之后。然而，投資者還是被打動(dòng)了，兩天內(nèi)公司的股市市值增加了60億美元。

對(duì)這條新聞感興趣的不僅僅是投資者。美國(guó)電話電報(bào)公司發(fā)出裁員通告恰逢總統(tǒng)大選初選。人民黨候選人布坎南(Pat Buchanan)抓住這條新聞，將其作為企業(yè)貪婪的象征大肆批判，并利用這條消息在新罕布什爾州(New Hampshire)取得了意外的勝利。媒體驚訝于布坎南的勝利，認(rèn)為他所發(fā)表的關(guān)于倍受工作無保障折磨的“被遺忘的美國(guó)人”的煽動(dòng)性言辭立了大功。

隨后，媒體就該主題進(jìn)行了鋪天蓋地的報(bào)道?！都~約時(shí)報(bào)》就裁員發(fā)表了一個(gè)分為7個(gè)部分的系列報(bào)道?！渡虡I(yè)周刊》出了一期關(guān)于經(jīng)濟(jì)焦慮(economic anxiety)的特刊?！缎侣勚芸返囊黄饷鎴?bào)道指名道姓列出了12個(gè)把工人當(dāng)作柴火扔進(jìn)火堆以撥旺企業(yè)利潤(rùn)之火的“打手”名單。哥倫比亞廣播公司新聞?lì)l道的60分鐘節(jié)目(60 Minutes)專門用一節(jié)的時(shí)間，報(bào)道了貪婪的CEO們?nèi)绾卧诓玫羯锨晦o辛勞工作的普通人的同時(shí)(也許可能正因?yàn)榇?，往自己的口袋里塞了上百萬美元的報(bào)酬。在所有的新聞報(bào)道與電視節(jié)目中，美國(guó)電話電報(bào)公司的CEO艾倫(Bob Allen)都儼然作為冷酷無情的企業(yè)貪婪的代表赫然在目。

本為刺激投資者好感的計(jì)劃惡化為風(fēng)暴般的負(fù)面宣傳，雖然這些認(rèn)知與事實(shí)之間的聯(lián)系只有毫發(fā)之細(xì)?！?萬”這個(gè)裁員數(shù)字很大程度上是根據(jù)出售或剝離的部門的人數(shù)而得出的，并沒有考慮正常的人員耗損。實(shí)際上，公司的裁員人數(shù)要比這個(gè)數(shù)字小得多。作為一個(gè)衡量效率是否提高的指標(biāo)，這個(gè)數(shù)字卻極大地誤導(dǎo)了公眾。媒體抓住裁員消息不放的原因—因?yàn)樗碳ち瞬伎材系膭倮獙?shí)在是謬之千里。不論其他，最后的結(jié)果已經(jīng)證明，裁員問題在當(dāng)年的總統(tǒng)大選中沒有起到任何作用。

感覺有時(shí)比事實(shí)重要

CEO犯的最大的錯(cuò)誤之一，是忽視他們的言談舉止會(huì)對(duì)公眾產(chǎn)生的情緒影響。

美國(guó)電話電報(bào)公司的裁員公告本身就可能引發(fā)大量惡意的報(bào)道。但當(dāng)該公告發(fā)布幾天后，傳出公司給予艾倫近1,000萬美元股票期權(quán)的消息時(shí)，這位CEO一躍成為企業(yè)貪婪的首席代表。令人難以置信的是，公司內(nèi)部居然沒有人把這兩起事件聯(lián)系在一起，主要因?yàn)榍枚ㄟ@兩件事的時(shí)間之間間隔了幾個(gè)月。艾倫獲得股票期權(quán)是在公司宣布重組的時(shí)候，在此幾個(gè)月后具體裁員規(guī)模才確定。但是，選擇幾天內(nèi)先后公布這兩條消息完全是對(duì)公眾情感的麻木不仁。那些辛苦工作的人們本已對(duì)日益削弱的購買力與缺乏工作保障充滿恐懼與憤怒，這樣做徹底使得民怨沸騰。

艾倫之所以成為典型，不僅僅因?yàn)樗笳髁似髽I(yè)的貪婪，更因?yàn)樗嬲碳ち藙趧?dòng)大眾被壓抑的恐懼感與憤怒感的迸發(fā)。任何理性的辯解都不能改變這一事實(shí)。

CEO們需要的公關(guān)顧問是這樣的：不僅能提醒他們注意自身行為的象征意義，而且能在事后為他們推薦補(bǔ)救措施。遺憾的是，公關(guān)行業(yè)充斥著半桶水的專家。這些人深信自己代表“企業(yè)的良知”，做事只動(dòng)口不動(dòng)手。他們忘記了他們代表的是一家企業(yè)。對(duì)于他們來說，價(jià)格上漲是天災(zāi)，裁員是人禍，爭(zhēng)議是罪惡的誘因。

得力的公關(guān)顧問對(duì)自己所代表的那家企業(yè)的了解，與坐在這家公司的高層辦公室里的同仁們對(duì)它的了解一樣多，并且他們會(huì)為達(dá)到企業(yè)眾多利益相關(guān)者的要求而與這些同仁通力合作。他們能夠從商人而非記者的角度看問題。在他們眼中，正面的新聞?shì)浾摫旧聿皇瞧髽I(yè)公關(guān)的最終目標(biāo)，避免負(fù)面報(bào)道并非要不惜任何代價(jià)—肯定不能以撒謊為代價(jià)。得力的公關(guān)顧問知道如何平衡企業(yè)的利益和利益相關(guān)者們的利益，從而幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人找到雙贏的解決方案。

當(dāng)美國(guó)電話電報(bào)公司新任CEO阿姆斯特朗 (C. Michael Armstrong)宣布繼續(xù)取消1.8萬個(gè)崗位時(shí)，他同時(shí)凍結(jié)了管理層的工資，取消了給他們配有私人司機(jī)的豪華轎車。雖然這一舉措對(duì)成本幾乎沒有什么影響，但是卻顯示了他愿意與員工共同進(jìn)退的精神。

最佳的防守不是進(jìn)攻

毋庸置疑，當(dāng)斗爭(zhēng)無法避免，許多CEO都想首先擊出第一拳。當(dāng)受到攻擊，CEO們就想回?fù)簟Ｔ谀承┤ψ觾?nèi)，這被稱為“強(qiáng)勢(shì)公關(guān)”(hardball PR)。CEO們應(yīng)該抵御此類公關(guān)顧問許諾的誘惑。這種公關(guān)手段幾乎在任何情況下都是錯(cuò)誤的。業(yè)務(wù)上的成功基于你與客戶之間的長(zhǎng)久關(guān)系，而并非辯論的輸贏。

一次，在阿姆斯特朗準(zhǔn)備主持自己上任以來的首次股東大會(huì)時(shí)，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)行人兼董事會(huì)主席小舒茨博格(Arthur Sulzberger Jr.)向他請(qǐng)教如何應(yīng)對(duì)批評(píng)。“不論批評(píng)多么苛刻刺耳，”阿姆斯特朗回答道，“置之不理。”

不論你的回答多么有理有據(jù)，對(duì)批評(píng)的回應(yīng)只會(huì)招致更詳細(xì)的盤問，令攻擊你的人獲得更多的關(guān)注，有時(shí)甚至讓他們顯得更可信。對(duì)每次質(zhì)問都做出回應(yīng)，就等于把辯論的主動(dòng)權(quán)交給了你的批評(píng)者。不論誰選擇了戰(zhàn)場(chǎng)，都會(huì)利用優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造傾向己方的有利條件。

此外，你如何回應(yīng)批評(píng)不僅會(huì)產(chǎn)生語義意義，還會(huì)產(chǎn)生語用涵義。人們不僅會(huì)討論你實(shí)實(shí)在在說過的話，還會(huì)討論為什么你會(huì)做出這樣的回應(yīng)。你的回應(yīng)可能會(huì)加深人們“無風(fēng)不起浪”這種認(rèn)知。除非不回應(yīng)批評(píng)的代價(jià)是對(duì)關(guān)鍵關(guān)系產(chǎn)生長(zhǎng)期影響，否則置之不理。此外，這些憤怒的辯駁常常沒有對(duì)準(zhǔn)“焦點(diǎn)”，要知道媒體遠(yuǎn)不如許多CEO所想的那么重要。

媒體不是利益相關(guān)者

事實(shí)上，媒體根本不是企業(yè)的利益相關(guān)者—他們只是大部分人了解企業(yè)的渠道。CEO們應(yīng)該避開那種喜歡利用所謂“媒體關(guān)系”的公關(guān)人員。

把媒體這些中間人混淆為企業(yè)真正的利益相關(guān)者，即客戶、員工、投資者以及所有這些人生活和工作所屬團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)常見的錯(cuò)誤。只有當(dāng)一家企業(yè)具有新聞價(jià)值時(shí)，媒體的雷達(dá)才會(huì)緊緊盯牢它。媒體可以在企業(yè)信息上添加自己的看法，有時(shí)甚至徹底忽略你的信息。這樣傳遞出去的內(nèi)容往往與你的原意大相徑庭。

CEO的目標(biāo)應(yīng)該是建立誠(chéng)信，而非打造個(gè)人名聲。在尋求建立誠(chéng)信形象的過程中，CEO們應(yīng)該避免發(fā)表任何助長(zhǎng)期望值的言辭。保守承諾不能保證成功，但過度承諾一定會(huì)導(dǎo)致失敗。這往往意味著企業(yè)要表現(xiàn)得比媒體有時(shí)希望的更乏味，沒有太多新聞價(jià)值，也不是隨時(shí)就可接受采訪。

直接與主要的利益相關(guān)者溝通更有利于企業(yè)，尤其是針對(duì)關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)生的決定性事件，面對(duì)面的溝通更是必選的交流渠道。沒有人可以獨(dú)立應(yīng)付這種事情。這個(gè)時(shí)候，CEO們需要的公關(guān)顧問不僅是要具備人際溝通技巧，還要具備訓(xùn)練和激勵(lì)他人的能力，以幫助CEO們傳達(dá)信息并帶回反饋。

對(duì)美國(guó)電話電報(bào)公司來說，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。它有5，000萬名客戶、400萬名股東。僅給每位股東寄一封信就需耗資幾百萬美元。為了節(jié)約成本，公司曾一度取消股東季度報(bào)告，這是一項(xiàng)愚蠢的舉措!如果真要采取什么措施的話，應(yīng)該增加在報(bào)告上的投入，盡可能提高它的可讀性。為了能直接把信息傳遞給個(gè)人投資者而不附加任何第三方評(píng)論，這筆投資是值得的。

攘外必先安內(nèi)

CEO們?cè)谄刚?qǐng)公關(guān)顧問前應(yīng)該首先問對(duì)方這樣一個(gè)問題：誰是企業(yè)最重要的聽眾?如果答案不是企業(yè)員工，那么你還是再接著找吧。

正如商業(yè)哲學(xué)家漢迪 (Charles Handy)指出，“公司”一詞的英文“company”起源于“companion”(同伴)—旅程的同行者或者共同執(zhí)行某個(gè)使命的伙伴。每個(gè)為企業(yè)工作的人都走在同一段旅程上，旅程的意義不是來自于他一路獲得的工資，而在于他與同行者共享的使命。如果該使命不以企業(yè)客戶為中心，那么組織中每個(gè)人的注意力都會(huì)放錯(cuò)地方。

CEO最重要的責(zé)任之一就是確定員工的共同使命，并制定實(shí)現(xiàn)該使命的執(zhí)行路線。CEO應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展故事的敘說者，守護(hù)那個(gè)激勵(lì)人們繼續(xù)這段共同旅程的神話。但是，如果在許多員工看來CEO就是企業(yè)的化身，那么他們會(huì)希望自己的直接主管告訴他們，到底哪些事情是重要的。不幸的是，在大部分企業(yè)，一線主管往往是被遺忘的一個(gè)管理層級(jí)。盡管眾多調(diào)查顯示一線主管是員工青睞的溝通渠道，但他們往往與他們的下屬一樣消息閉塞。

為了訓(xùn)練一線主管回答下屬問題的能力，公關(guān)需要扮演溝通促進(jìn)者而非指揮者的角色。即確認(rèn)有影響力的普通員工，讓他們參與關(guān)于企業(yè)績(jī)效的開放式討論，內(nèi)容涉及企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及它們所具有的意義。

就美國(guó)電話電報(bào)公司的阿姆斯特朗時(shí)代而言，最大的錯(cuò)誤不在于公司應(yīng)對(duì)外界媒體的手段，而是處理內(nèi)部溝通時(shí)的方式。起初，阿姆斯特朗的到來使原本因管理層的錯(cuò)誤決策以及倉促更替CEO的事件而士氣低落的員工大受鼓舞。公司的小道消息傳言這位新任CEO信心十足、堅(jiān)決果斷，并且敢于大刀闊斧地改革。

然而最終，在千鈞重債迫使阿姆斯特朗分拆公司的同時(shí)，員工們獲得了他將帶著有線部離開美國(guó)電話電報(bào)公司的消息。在那一刻，阿姆斯特朗失去了他最珍貴的資產(chǎn)：他的誠(chéng)信。在人們決定追隨一個(gè)人之前，他們首先希望知道：“他是我們中的一員嗎?”阿姆斯特朗倉皇撤退的決定證實(shí)了員工們最大的擔(dān)憂。從公司宣布重組到重組結(jié)束，美國(guó)電話電報(bào)公司的員工們事實(shí)上是群龍無首。他們不得不相信他們?cè)趫?bào)紙上看到的報(bào)道。

說得好不如做得好

許多CEO要求公關(guān)顧問有一手好文筆。其實(shí)他們更應(yīng)該要求對(duì)方具有卓越的思維能力。能干的CEO最大的長(zhǎng)處—如激光聚焦般的專注—也正是他們最大的缺點(diǎn)。得力的公關(guān)顧問可以拓寬CEO的視野，在問題發(fā)生之前預(yù)見問題，并幫助CEO平衡各利益相關(guān)者之間的利益。得力的公關(guān)顧問借助溝通技巧，展現(xiàn)自己淵博的商務(wù)知識(shí)。

美國(guó)電話電報(bào)公司的第一位公關(guān)主管是曾任某雜志編輯的佩奇(Arthur W. Page)。當(dāng)公司總裁吉福德(Walter Gifford)找他出任這個(gè)職位時(shí)，他說如果吉福德只是想找個(gè)媒體經(jīng)紀(jì)人(press agent)，那還是另請(qǐng)高明。吉福德最終還是說服佩奇相信，他需要的是一個(gè)能夠幫助公司在這個(gè)對(duì)大企業(yè)缺乏信任、充滿懷疑的時(shí)代，在公眾輿論的渦流中順利航行的人。吉福德不僅聘請(qǐng)了佩奇，任命他為公關(guān)主管，還使他成為了公司董事會(huì)的成員之一。

佩奇當(dāng)時(shí)提出的基本建議今天聽來也同樣正確：“所有企業(yè)都因公眾許可而生，因公眾認(rèn)可而存。因此，我們和所有其他企業(yè)一樣都依賴公眾的認(rèn)可而生存?？偟膩碚f，你得到的認(rèn)可度越高，你就可以生存得越好。”當(dāng)然，他同時(shí)也指出：“獲得認(rèn)可最基本的途徑是，讓自己值得得到他人的認(rèn)可。”

你可以推銷宣傳企業(yè)的“個(gè)性”或者“形象”，但企業(yè)的“品格”源于公司的行為而非言辭。企業(yè)的道德義務(wù)包括：誠(chéng)實(shí)地為客戶提供服務(wù);給予員工成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，使他們能夠承擔(dān)起照顧家人的重?fù)?dān);給予股東合理的投資回報(bào);幫助建立一個(gè)公民社會(huì)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不是為了創(chuàng)造短期交易價(jià)值，而是為建立一個(gè)持久的機(jī)構(gòu)。

原文經(jīng)The Conference Board Inc.許可，摘自其旗下雜志Across the Board。胡凌鵲譯。

Dick Martin曾在美國(guó)電話電報(bào)公司擔(dān)任公關(guān)顧問32年，其中最后5年擔(dān)任執(zhí)行副總裁。出版著作Tough Calls：AT&T and the Hard Lessons Learned From the Telecom Wars。

來源: 《世界經(jīng)理人》