中國報業(yè)整合式轉型 存三大死結

盡管新華傳媒的股價在兩報合并后一度高漲，但是，仍然掩飾不住的問題是：未來新報業(yè)集團的發(fā)展究竟能否解決長遠生存的問題。也讓我們更理不清楚的是，中國報業(yè)未來發(fā)展如何靠數(shù)字化拯救自己?，F(xiàn)狀也形成了報業(yè)未來的三大死結。首先，數(shù)字化方向難找；其次短期規(guī)模效應，但長期無新媒體增效；再次，投資新媒體過于“瞻前顧后”。

中國報業(yè)數(shù)字化嘗試很努力，但方向很難找

對于業(yè)界的質疑，上海報業(yè)集團的解釋是，集團會在將來著重進軍新媒體方向，希望能開辟一片新天地。然而，對于如何進軍新媒體，并沒有具體的說明和解釋，或許集團本身對此仍不太清晰。

面對新媒體的沖擊，中國報業(yè)并不是無動于衷。據(jù)資料顯示，從2004年開始，國內報業(yè)的廣告增長首次出現(xiàn)負增長。2005年國內各大報社的廣告營業(yè)額平均跌幅達15%以上，普遍開始大幅下滑。因此，業(yè)內對于報紙如何轉型開始提出各種觀點，其中向數(shù)字化進軍和嘗試就是非常具有代表性的一個，也是很緊迫的一個。甚至之后，業(yè)界開始出現(xiàn)了“全媒體”這么一個新詞語，來顯示傳統(tǒng)媒體對此的努力。

就拿解放日報報業(yè)集團來說，在數(shù)字化和“全媒體”方面也曾進行了探索和嘗試，比如其“終端引領”戰(zhàn)略，“4—i”新媒體發(fā)展戰(zhàn)略：包括手機報i-news，網(wǎng)絡數(shù)碼雜志i-mook，電子報i-paper，公眾新聞視屏i-street。

另外如人民日報的“網(wǎng)站主導”戰(zhàn)略，著重發(fā)展網(wǎng)站，延伸內容價值。如南都報系的“全媒體集群”戰(zhàn)略，試圖打造成為卓越的信息集成商、全媒體數(shù)字信息運營商、媒體和信息的混合運營商。又如煙臺日報傳媒集團的“平臺驅動”戰(zhàn)略，試圖以新媒體平臺為動力帶動傳統(tǒng)報業(yè)體系的變革。等等。

雖然國內報業(yè)在轉型中嘗試了許多努力，但是方向似乎仍然是不清晰的，報業(yè)以“數(shù)字化”或“全媒體”為名的轉型依然面臨著許多這樣那樣的問題。報紙經(jīng)營不斷走低成為事實，原有的內容優(yōu)勢和權威性也不斷被互聯(lián)網(wǎng)新興媒體消解。

然而值得思考的是，數(shù)字化進軍并不是簡單的給報紙辦個網(wǎng)站、開個微博和微信，或者開發(fā)出一個又一個沒有連接關系的獨立平臺（比如數(shù)字報、手機報、電子閱讀器等等）。真正的全媒體戰(zhàn)略應該是整合出一個完整且完善的包括媒介內容生產(chǎn)、分銷、終端平臺、利益分攤、各個媒體互動促進的生態(tài)鏈條。

但是，國內報業(yè)的數(shù)字化行動似乎是表面上上弄出好幾個依托新技術的媒體平臺，招兵買馬搞技術建設，但實質上經(jīng)營理念和方式仍處于傳統(tǒng)思路和陳舊狀態(tài)，并且對于新媒體該如何經(jīng)營他們又缺乏可得的經(jīng)驗和人才，最終造成的結果不免會是：報業(yè)建了所謂的“全媒體”平臺一大把，但大多比較荒廢，沒有帶來多大效益和收入。因此，在大張旗鼓之后，報業(yè)的規(guī)模是越來越大了，但是盈利主力仍靠傳統(tǒng)的廣告業(yè)務，燒錢越來越多了，利潤是越來越差了。

短期規(guī)模效應可能會顯現(xiàn)，但長期來看仍要解決新媒體增效問題

文新和解放的合并也并非如外界那般不看好，文新集團的主營報紙業(yè)務和解放日報報業(yè)的主營業(yè)務在很大程度上是重合的，比如各自三分報紙的定位類似（前者由文匯報、新民晚報、東方早報構成日報+晚報+晨報的格局，后者同樣由解放日報、新聞晚報和新聞晨報構成這一格局。）內容差異化不明顯。這造成的一個很大問題便是，市場互相擠壓、爭奪造成各種“消耗”，結果誰也掙不到太多錢。

因此，通過合并，可以將類似的資源進行整合（比如原來定位類似的媒體進行合并或者重新差異化定位，比如原來的廣告業(yè)務不必再競爭而是打包銷售給客戶），結構也更加優(yōu)化，強強聯(lián)合在某種程度上可以帶來區(qū)域內短期的規(guī)模效應和增長預期。

當初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路。當年文匯和新民雙方合并后，成為國內最大的報業(yè)集團，在發(fā)行量上與廣告收入上乃至隊伍上都一躍而成為報業(yè)集團中的冠軍，甚至合并后“逆潮流”提高報紙定價。

但是規(guī)模大了就一定能帶來規(guī)模經(jīng)濟嗎？不一定。如今已不是規(guī)模的問題這么簡單，也不是“大”了就有優(yōu)勢了。一個不爭的事實是，不管如何整合，都逃避不了如何在新媒體大環(huán)境下長期生存這個問題。如果合并后的報業(yè)集團仍找不到新媒體轉型的路子，還固守傳統(tǒng)業(yè)務，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，那將仍面臨著再次陷入困境的危機。

或許浙江報業(yè)集團的新媒體之路可以給點什么啟示。浙報集團2013年上半年的凈利潤同比增長50%~60%，公司凈利潤增長超預期的主要因素來自新業(yè)務：收購的邊鋒網(wǎng)絡和浩方在線。其旗下的棋牌、三國殺等游戲增長超預期是帶動公司業(yè)績增長的主要因素。

但已經(jīng)被當成“傳統(tǒng)報業(yè)向新媒體轉型成功”模范的浙報集團的“跨界整合”之路并不一定適合所有報業(yè)轉型。因為，本身的媒體內部結構的不同，業(yè)務范圍的不同，媒體屬性的不同等等都需要報業(yè)集團本身摸索適合自己的新媒體轉型發(fā)展之路。因此，修補式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力。

報業(yè)投資新媒體的“瞻前顧后”

國內報業(yè)對于發(fā)展新媒體的決心是有的，但是，在其執(zhí)行和運作環(huán)節(jié)總是“瞻前顧后”，比如資金投入和運作機制上就與互聯(lián)網(wǎng)新媒體有很大的不同。有研究顯示，互聯(lián)網(wǎng)新媒體在資金運作和投入上很大膽，資金多來源于商業(yè)投資人，而傳統(tǒng)報業(yè)對新媒體的資金投入多來源于報業(yè)集團為代表的政府主體。

這就造成了基因上的差異：互聯(lián)網(wǎng)新媒體不在乎企業(yè)當下的盈虧，而注重資本的增值和未來的上市，退出機制也比較自由，所以風險大收入也高，投資人與投資公司公擔風險，允許投資失敗；而報業(yè)投資新媒體會控制前期的投入，追求短期收益，極力控制風險，以獲得穩(wěn)定回報，不愿意承擔失敗的風險。

另外，在利益分配機制上，互聯(lián)網(wǎng)新媒體的投資一旦成功，團隊將獲得高額回報，而傳統(tǒng)報業(yè)投資新媒體的收益回報，沿用事業(yè)單位收入分配，關鍵崗位和人才缺乏高薪回報。

通過以上分析，可以看出，傳統(tǒng)報業(yè)既想在新媒體潮流中盡快轉型找到生存之道，但面對新環(huán)境的不確定又放不開步子，不敢大膽嘗試。即便嘗試了，可能也沒有完全找到方向。在如此變幻莫測的市場環(huán)境下，中國報業(yè)在數(shù)字化轉型道路上的焦慮和困頓已經(jīng)人盡皆知了。

消息源：鈦媒體
原作者：長寧