北京2011年4月8日電 /美通社亞洲/ --現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏,任何行業(yè)都喜歡推陳出新，技術(shù)日新月異，人員的流動(dòng)也越來(lái)越快，當(dāng)然，也包括營(yíng)銷高管們。盡管每個(gè)人的離職都是有理由的，諸如錢、權(quán)、斗爭(zhēng)、管理、健康等,但終究離不開(kāi)“價(jià)值觀”這個(gè)詞。阿里巴巴 B2B 公司 CEO 衛(wèi)哲、酷六 CEO 李善友、青啤的“鐵娘子”嚴(yán)旭在離職后都說(shuō)過(guò)價(jià)值觀不符合企業(yè)發(fā)展這類的言語(yǔ)，這些都曾在其領(lǐng)域叱詫風(fēng)云或者企業(yè)元老級(jí)人物怎么就跟企業(yè)價(jià)值觀相悖了呢？
價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。像這種對(duì)諸事物的看法和評(píng)價(jià)在心目中的主次、輕重的排列次序。營(yíng)銷高管此時(shí)出現(xiàn)的價(jià)值觀背離的事件好比婚姻的七年之癢，他們更像是一定階段下的必然產(chǎn)物。我們?cè)缫蚜?xí)慣那種陳詞濫調(diào)“他為公司作出了很大貢獻(xiàn)”、“他敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”、“公司尊重他的選擇”等等，0可是事實(shí)只有一句話，跟不上公司節(jié)奏只能走人。
任何大型企業(yè)大都會(huì)經(jīng)過(guò)三個(gè)發(fā)展歷程。第一個(gè)階段是將其稱為“散兵游勇”階段，第二個(gè)階段稱為“正規(guī)軍”階段，第三個(gè)階段稱為“集團(tuán)軍”階段。營(yíng)銷高管的接連離職通常發(fā)生在第三階段，當(dāng)企業(yè)引入資本運(yùn)作時(shí)，營(yíng)銷高管就容易“出現(xiàn)問(wèn)題”而離職。
青島啤酒嚴(yán)旭的離開(kāi)是因?yàn)槠渲鲗?dǎo)的“大客戶制”營(yíng)銷體制在目前新的形勢(shì)下難以推進(jìn)。嚴(yán)旭的離開(kāi)將令青島啤酒未來(lái)的營(yíng)銷方向發(fā)生重大變化，其倡導(dǎo)的大客戶并不像品牌企業(yè)這樣全盤(pán)考慮產(chǎn)品線的搭配，一定是什么產(chǎn)品來(lái)錢快就做哪樣，這與青啤的擴(kuò)張產(chǎn)需要追上華潤(rùn)的目標(biāo)不符合。在經(jīng)過(guò)5年左右的整合，這一輪后嚴(yán)旭時(shí)代擴(kuò)張行動(dòng)是否成功，我們不得而知。
據(jù)金鼎人才網(wǎng)獵頭顧問(wèn)分析，現(xiàn)在的高管選擇企業(yè)時(shí)更看重思路是否跟企業(yè)一致，以后“被價(jià)值觀不合”的風(fēng)險(xiǎn)有多大。當(dāng)然馬克思很早就告訴我們要辯證的看待問(wèn)題，隨著資本控制企業(yè)，營(yíng)銷高管的思想觀念也必須有所轉(zhuǎn)變。“資本策略”的路線就是要取得戰(zhàn)略上的成功、市場(chǎng)上的成功，而市場(chǎng)上的成功則包括技術(shù)模式、商業(yè)模式、盈利模式等，要取得戰(zhàn)略和市場(chǎng)兩方面的成功則必須進(jìn)一步解讀資源上的優(yōu)勢(shì)、成本上的優(yōu)勢(shì)、品牌上的優(yōu)勢(shì)。哪怕你的職位再高，營(yíng)銷也僅僅是構(gòu)成成功企業(yè)的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。
資本運(yùn)作能讓營(yíng)銷插上騰飛的翅膀，也能讓營(yíng)銷高管消失在莫名中。
